我管死了我的公司!(值得所有管理者深思)

 新闻中心     |      David    |      2021-06-25 09:31:49

导读:去年年底,朋友入职了一家融完A轮的公司。这家公司的制度比较健全,文化理念也很先进,员工有很多都是留学海外派。但是今年年初,这家公司就倒闭了。

 

  去年年底,朋友入职了一家融完A轮的公司。这家公司的制度比较健全,文化理念也很先进,员工有很多都是留学海外派。但是今年年初,这家公司就倒闭了。

  我一点都不觉得奇怪。讲个细节:在他们公司,公费吃喝成了公开的秘密,从基层到高管,无一不利用公费报销。公司领导也知道,除了开会不停的提醒警告,并无其他对策。

  所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。

  各位企业家,请认真思考一下,你的公司是不是也存在着这样的问题?

  5%——10%的公司员工,每天都在挑毛病,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,他却不会反省自己做得如何;

  15%——20%的员工,很努力,但是做出来的东西就是不行,没结果;

  20%的员工是蒙着做事,领导交代的事情就照做,从来不去思考为什么,项目稍微复杂一点,就没有独立完成工作的能力;

  整个公司只剩下20%的员工是做出高绩效成绩的。

  从这个数据可以知道,公司里有超过60%的员工是没有产生绩效的,这对于公司来说,是多么大的浪费?

  很多管理者也知道问题所在,并且对此症状学习很多相关的管理知识,也尝试去改善绩效考核制度,但是总看不到很好的改善,问题到底出现在了那里?

  十年来,我对100多家企业做了跟踪研究,正是如下问题吸引着我,让我持续不断去关注这类管理问题:

  1.同样的人和资源,交由不同的领导去管理,为什么效果相差甚远?  

  2.为什么我们的员工陷在琐碎的、无意义的工作中?

  3.影响员工工作的关键因素是什么?

  4.有的企业为何流动性这么大?  

  5.为什么有些优秀的个人,无法在团队中发挥作用?

  综合我个人的研究,认为这些问题的出现,都是源于管理观。

  一、用绩效说话:管理只对绩效负责

  现象一:功劳与苦劳

  现在大家都知道,“苦劳”对于绩效是没有帮助的。但是现实中,在我们员工心里,还是会认为,有了“苦劳”之后,就算对得起自己拿的工资,对得起公司了。

  员工会有这种想法,其实是很正常的。但是我们的企业,很多时候却还在以“苦劳”为考量标准。

  比如在设置岗位工作内容时,以工作量为主要考核标准。这说明这些企业对管理的观念还不清楚,讲苦劳是管理上的第一浪费。

  现象二:能力和态度

  我们需要清楚,管理只对绩效负责,而直接产生绩效的是能力,而不是态度。一个员工态度很端正,但没有把态度转化为能力,也是无用功。

  我们不妨反思一下自己的企业,在公司里活干得最好的员工是谁?

  是不是能干的员工累死,不干活的人反而过得很自在?

  而通常能干的人态度不太好,不能干的人总是很受人欢迎?

  如果这样,你的管理一定出了问题,你考核的是态度多还是能力多?

  如果你50%的内容都是在考核态度,那公司里能干的人就会感觉活得很累。一旦有机会,他就会选择离开,这是对管理的第二大浪费。

  现象三:才干和品德

  一般情况,我们都很难去评价一个人的品德,除非发生重大事件的时候才能体现,所以管理者不能把赌注押在这里,应该是设法去解决它:

  管理者要承担的责任,就是让员工没有机会犯错,让品德转化为才干,创造绩效。

  那么什么时候,“德”比“才”重要?

  我认为的是在两个时间点上,德比才更重要:一是在招聘时,一是在提拔时。

  二、等边分配法则:管理是一种分配

  管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。

  几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。

  管理实际上是一种分配。分配的是责任,不是权力。

  我们在管理中常常会犯一个大错误,就是依据岗位来分配权力。必须明确,权力分配的依据应该是责任。

  怎么理解?

  例如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么最大权力的就应该是分公司总经理。

  如何分配权力?有两个重要考察,供大家参考一下:

  ①公司的老总经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

  我们思考一下,你的企业里,老总是经常给职能部门的人开会,如人力资源经理、财务经理?还是经常和分公司经理、一线经理开会?

  和老总经常开会的人,是最有权做决定的,因为总经理的决策,由他们部署下去。

  ②公司在设计头衔的时候,是职能部门的称谓高,还是一线人员的称谓高?

  称谓是具有象征意义的,权力的大小,在岗位的称谓中就能体现。

  有的公司,二线职能部门负责人的称谓比分公司、一线岗位的称谓高。这样设计头衔,你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。

  这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

  三、管理始终为经营服务  

  管理始终为经营服务,是我一直坚持的观点。其中含有两个重要的认识:

  第一,管理做什么,必须由经营决定;

  第二,管理水平不能超越经营水平。

  认识一:为什么管理做什么要由经营确定?

  在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

  比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;

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