一、开发能力的评价
精一达咨询分析精益生产方式与大量生产方式相比，可以用更短的开发周期，更宽的产品系列，供应市场需要。在产品开发的能力上，显示出巨大的优越性。例如：在开发效率上，精益企业平均每个项目小组的组成人员不足500人，大量生产方式企业则需近千人；精益企业平均每种全新车型所需设计工时只有170万个，大量生产方式企业则需用工时300万个左右。精益企业在产品开发的资金投入上要远远低于大量生产方式企业的投入，只有其二分之一。可见精益企业的开发效率要远远超过大量生产方式企业。通过对比分析，精益企业的产品开发能力远远高于大量生产方式企业。
二、产品开发的组织形式
产品开发工作是一个系统工程。需要企业的许多部门共同进行。规划部门确定目标；设计部门搞设计试制；工艺部门组织生产技术准备，协作配套部门准备协作配套产品；销售部门负责市场调查和售后服务准备等。如何把这些部门组织起来共同完成一个特定的开发项目，通常有三种组织形式:
1、大量生产方式的产品开发小组
即比较松散的矩阵式的工作小组，并指定一名项目经理或者是主任工程师负责领导。小组成员是由各部门临时借调过来的。实际上是各个部门参与开发某项产品的代表，人员常常是不固定的。项目经理实际上是协调员，负责协调参与产品开发的各个部门的工作，由于在产品开发过程中许多重大问题的决策权掌握在高层领导人员手中，小组成员的指挥考核权又分别掌握在各个部门领导人手中，遇到不同意见争论时协调工作很难进行。实践证明，这种松散的矩阵式的小组形式是不成功的。
2、精益生产方式产品开发小组
即比较紧密的矩阵式的工作小组，由主查负责领导。小组成员也是由各个部门抽调来的，分为核心成员和非核心成员。核心成员在项目自始至终整个过程中是不变的，非核心成员是随项目各阶段的不同人数而变化的。他们一般都分散在各自的部门工作，只有在重要紧急的情况下才聚在一起，但在业务上受主查和所在部门的双重领导。
主查，是日本的提法，实际上就是项目负责人，他与大量生产方式开发小组的项目经理相比具有更大的实权：
①对产品开发所需的一切资源条件，包括人力、物力、财力有支配权；
②对产品的设计方向及开发计划的进展有决定权和指挥权；
③对小组成员在工作中的表现有评价权、推荐权，并影响其职务及工资的晋升。
主查的这种“权力”是一种非正式的权力，并不是正式的行政权力，确切一点地说应该是权威，是主查在长期的工作中形成的一种具有重大影响力的威望。必要时，公司的经理还可作为主查的后盾。
在精益开发小组中，参与人员都有这样一个共同的观念，就是：我们在开发一台车，而不是总成，好的零部件加在一起并不一定是台好车，需要各部门的共同配合，才能提高产品的综合性能。所以，各部门的领导及参与开发的人员都能对主查给予最大限度的理解和支持，各部门之间也能够相互理解和沟通。这样就保证了主查的权力能够得以充分的发挥。
主查协调问题、通报信息的方式是组织联席会议。各部门派出参加联席会议的代表不把自己看作是本部门利益的代表，而把自己看作是整个项目的一个成员。同时，这些代表还能与本部门参与产品开发设计的人充分沟通，能充分发挥集体协作精神，保证项目按计划顺利进行。
3、改进的精益生产方式开发小组
即紧密的开发小组，这是美国克莱斯勒公司采用的新型开发组织形式。他们按照小组工作法的原理组建了按照产品对象组建的产品开发组织。如小轿车部、大轿车部、商用车部等。每个开发组织都由一名公司副总裁直接领导，由部门总经理主持日常工作。从市场调查、产品设计、生产准备直到投产实行封闭管理。这种组织形式由于领导的权威性强和协调工作方便，可以缩短开发周期一半，并可大大降低开发费用。
三、产品开发工作程序
无论是大量生产方式企业还是精益生产方式企业，产品开发都要经过概念设计、产品规划、产品零部件详细图纸设计、样车试制、工艺设计、工装和设备设计与制造、批量试生产、正式大批量生产等诸阶段。
1、大量生产方式企业在产品开发的各阶段，采用的是串联式工作程序
每一个阶段都要等其前一个阶段完成后才开始。即产品定型后才开始生产准备，生产准备完毕后，才正式投入大量生产。在设计试制和生产准备阶段，又可以细分为若干环节。每个阶段和环节都按照半封闭的独立方式工作。设计过程很少考虑工艺制造，生产准备遇到设计问题，由于产品已经定型而难以更改。这就造成产品开发周期长，制造成本高，产品设计方案和工艺方案无法实现最佳匹配。为了改变这种状况，采取了许多改进办法，比如在制出油泥模型和绘制出试制图纸以后组织工艺等有关人员进行工艺性审查，使工艺准备工作提前介入，合理交叉。但这种做法常常由于工艺人员在参加工艺性审查之前，不能充分研究设计方案，其效果受到一定的限制，甚至流于形式。
2、精益生产方式企业的产品开发，采用并联式工作程序
并联式工作程序又称之为同时工程或同步工程。产品开发从一开始设计，工艺质量、成本销售等部门就联手参加有关工作。产品设计和生产准备人员之间不是简单的协作，而是不讲条件地对即将开发的新产品取得共同的认识，采取一致的行动，以便开发出更好的产品。同时工程这种新的工作方法改变了以往接力棒式的由前往后传递推动工作的作法。而是从确定产品最终目标开始，由后面向前面提出各种各样的要求，在产品设计过程就要确定制造工艺、用工艺保证达到质量标准、保证达到生产效率、目标成本和各项指标。这种同时工程的做法可以使产品设计人员利用工艺人员所进行的实质性工艺成果来决定汽车零件的最佳设计，实现产品设计和工艺方案的最佳匹配。
在并联式的开发程序中，开发各个阶段的时间是叠加的。即使是每个阶段时间与大量生产方式相同，叠加的总周期也要比串联式开发程序的总周期短得多。以生产准备周期最长的车身复盖件冲模开发为例，大量生产方式是由产品设计师提供冲压件准确尺寸后才开始模具订货；精益生产方式是在车身设计开始就着手模具的设计制造。模具设计人员与车身设计人员面对面接触，知道产品的大致尺寸和复盖件的概略参数。所以提前订购模坯，并在模坯上粗加工。当复盖件的图纸一经画出立即投入精加工。这样做可以使整套模具的准备周期从大量生产方式的两年减少到一年，意味着生产准备周期可以减少一年。当然这要取决模具设计师的水平，了解产品的设计过程，并应具备一定的产品设计知识，还要冒有一定的风险。公司应当承担模具设计预测失误带来的损失。这种损失即使在大量生产方式中也是不可避免的。据有关资料介绍，在美国大量生产方式厂家，由于产品设计更换带来的模具损失约占模具总成本的30-50%，日本精益生产厂家只有10-20%，相比之下，要少得多。
并联式开发程序的一个较为鲜明的特点就是充分的信息交流。在串联式开发程序条件下，部门之间按工作程序接力棒式传递信息，使部门之间不能及时交流信息，延缓了解决问题的进程。由于产品开发组织的松散性，小组成员常常不愿直接面对面争论，许多开发项目的问题不到为之已晚的后期不能解决，甚至投产以后还遗留大量涉及设计更改的质量攻关工作。所以在开发过程中开始参与人数很少，以后参与人数逐渐增多，甚至在投产以后成百上千的其它部门的人员被吸收进来以解决一开始就应解决的问题。在并联式开发程序条件下，由于产品开发人员集中在一个小组进行控制和管理，信息可以及时交流，发生问题能够及早的予以解决，因而产品开发质量高，新产品投产后几乎不需要作任何修改。参与开发的人员要比大量生产方式厂家减少1/3。